Bajo los auspicios de la Fundación Bamberg y de la Organización Española de Hospitales se celebró la reunión del Círculo de Gestión Sanitaria

Como resultado de la reunión se alcanzaron las siguientes conclusiones:

La incorporación y la gestión de la innovación, bien sea de equipamiento tecnológico, productos sanitarios y farmacéuticos o aplicaciones terapéuticas,  ha de hacerse de forma eficiente, debido a su alto coste, ha de testarse por su evidencia científica y por la práctica clínica, y ha de ser implantada en aquellos centros donde pueda ser desarrollada. La realidad es que, en el sector sanitario público, no ha existido ni existe rigor en la introducción de la innovación, sólo intereses espurios y al amparo de una “Innovación Basada en la Envidia” o buscando el voto de los ciudadanos. Algunos apuntan a que a causa de la crisis y de la escasez de recursos se han introducido elementos de racionalidad que han frenado o ralentizado esa introducción de tecnología.

. Además de la innovación en tecnologías y productos, es necesaria también la necesidad de innovar en gestión. Aquí entra en juego la capacidad de evaluar, medir, comparar, detectar áreas de mejora y decidir. En el mismo sentido, se ha incidido en que, desgraciadamente, la innovación dentro de las organizaciones, por regla general, no se expande de manera homogénea, no se genera como si fuera una “mancha de aceite”, ni tampoco se aprovechan las experiencias de éxito.

. Algunos expertos consideran que el stock tecnológico público es excelente, incluso a la cabeza de Europa, otros, sin embargo, defienden que no es así, ya que el parque tecnológico es muy irregular, permaneciendo equipamiento tecnológico muy obsoleto todavía en uso. En todo caso, hay coincidencia en que éste está desplegado de forma desequilibrada, de ahí que sería preciso realizar ajustes y reordenarlo, sacando el máximo rendimiento a lo que tenemos. Asimismo, exponen que no hayprogramas de renovación tecnológica fijados ni una planificación de la renovación a medio y largo plazo que responda a criterios de eficiencia y efectividad.

. El camino de mejora del uso de la tecnología en el sector público pasa por promover una Medicina Basada en la Evidencia; por una unificación de agencias evaluadoras de tecnologías y sus criterios; por una gestión clínica con riesgo compartido por el clínico en función de decisiones de uso y de coste-efectividad; por remunerar según rendimiento y los indicadores de resultados de los equipos; y por la colaboración público-privada para la implantación de tecnología.

. Ahondando en esta línea, se coincide en que debería haber una Agencia evaluadora única que evite la elaboración de informes redundantes y, en ocasiones, contradictorios. Es necesaria una única voz, coordinada, como ocurre en la mayoría de los países, y, en este sentido, se aboga por la creación de una especie de HISPA-NICE que elimine las duplicidades de 17 agencias evaluadoras de tecnologías. Se pide que la Agencia sea la encargada de realizar informes económicos y que sus decisiones sean consultadas, que no lo son ni por gestores ni por políticos ni por las casas comerciales, y, además, se opina que deberían ser vinculantes. La labor del Ministerio, una vez realizado el informe con criterios de coste-eficiencia, sería decidir si el país puede permitirse económicamente o no esa tecnología, la decisión ha de ser política. Esto, en temas de Farmacia se está gestionando y regulando mejor gracias al papel activo y participativo de las comisiones.

. En el ámbito de la Sanidad privada, el procedimiento de compra de tecnología es diferente al mecanismo que se sigue en el sector público. Aquí las decisiones van de abajo a arriba, el jefe de servicio o la dirección médica, movidos por la voluntad de incorporar nueva tecnología, presentan un informe/memoria en el que se detalla lo que se quiere comprar, si está en la cartera de servicios o no, lo que se deja de hacer si se incorpora esa nueva tecnología, el impacto económico del mismo… Luego la dirección, o la entidad aseguradora en su caso, decide si se incorpora o no y, una vez admitida la incorporación, determina la casa comercial, el modelo y, en igualdad de condiciones, autoriza la más coste-efectiva. Un aspecto que la industria ha criticado, ya que, en su opinión, muchas veces la decisión es puramente economicista, se va a precio, y no hay comparación entre tecnologías, analizándose de forma aislada. Los puntos clave de este modelo son que se trata de una decisión orientada a que la inversión sea contributiva y que la concentración de grupos hospitalarios es un factor que hace rentable la inversión, ya que se pueden desarrollar economías de escala y comprar tecnología que pueda ser compartida por el grupo. En el caso de la privada, la compra de tecnología produce unos beneficios directos, ya que puede incrementar el número de asegurados, pero también indirectos, ya que se tiene a especialistas más formados en una determinada tecnología que, además, publican y que hacen que el centro se convierta en referencia. En el caso de la pública, el hecho de que un hospital se convierta en referencia no es un “premio” sino un aumento de presión asistencial.

. Los sistemas de información son pieza clave de la innovación, entre otras razones, para conocer la eficiencia de los sistemas, como herramienta para el desarrollo de una historia clínica inequívoca en interoperable y como base para la implantación de la Telemedicina.

. Los proveedores de tecnologías defienden que sus productos ya son evaluados en otros países antes de entrar en España y lamentan la carencia de información que existe, por lo general, en estamentos que toman decisiones. Además, han defendido que la evaluación económica como herramienta de toma de decisión ha calado más en la industria que en los propios gestores. Por su parte, a las compañías y casas comerciales se les está pidiendo también que cambien el modelo, que además de vender productos vendan servicios, un nuevo concepto en el que están empezando a trabajar.

. Desde el punto de vista de la financiación, surge como propuesta, siguiendo el ejemplo que están desarrollando en alguna comunidad autónoma para ciertas patologías complejas, la creación de un fondo o presupuesto centralizado para fármacos, productos y tecnologías de alto impacto económico, diferenciado del presupuesto del propio hospital, de manera que el hospital no se vea “penalizado” o vea afectado su presupuesto si tiene que atender a algún paciente que requiera de estos tratamientos de coste elevado. “Si es un problema de todos, pagamos todos”. Otras propuestas para la financiación de la tecnología son: a) las fórmulas de riesgo compartido, unmecanismo que, a juicio de los expertos, aún posee un cuerpo doctrinal muy endeble; b) la posibilidad de pagar en función del retorno de la inversión; c) buscar sistemas de agrupación de compras…

. Desde el punto de vista de los recursos humanos se lamenta que no se pueda retribuir a las personas que aportan un mayor valor y mejores resultados a la organización ya que la capacidad de gestionar los recursos humanos en un régimen funcionarial-Estatutario es muy limitada y está encorsetada. 

. Otras reflexiones fruto del Encuentro giran en torno a que más consumo sanitario no produce ni más valor ni más salud, sí más gasto, a la excesiva medicalización de la vida cotidiana y las elevadas tasas de frecuentación y de consumo farmacéutico.

. Igualmente, se evidencia la necesidad de un modelo de reforma sanitaria, faltando propuestas y modelos organizativos que induzcan a la excelencia en la práctica médica y a la excelencia en los resultados en salud. Para innovar hay que tener herramientas que flexibilicen las estructuras y, en este sentido, el sector sanitario público debería aprender de la empresa privada, no pretendiendo prácticas innovadoras sobre estructuras rígidas y antiguas. Es preciso incorporar mecanismos de competencia, tanto internos como externos, para motivar al profesional y a las organizaciones. La competencia induce la innovación.

. Además de gestionar los hospitales y articular la prestación de los servicios, es responsabilidad del sector sanitario medir el impacto de los servicios sanitarios en la salud de la población. En este sentido, igual que se evalúan las tecnologías sanitarias y los fármacos, habría que hacer evaluación de los modelos de gestión, un mecanismo que precisaría de un importante cambio de comportamientos tanto en clínicos como en gestores.

. Es necesaria la profesionalización de los gestores sanitarios, por potenciar y legitimar su discurso, con transparencia, responsabilidad y mayor autonomía en la gestión, y con decisiones compartidas. Es necesaria la despolitización de la Sanidad, ya que a los políticos juegan a corto plazo buscando los votos y les falta visión estratégica planificando a medio y largo plazo. Los profesionales sanitarios no sólo han de centrarse en la eficiencia y la eficacia sino también en la gestión sanitaria de los valores, con una actitud educativa y ejemplarizante.

. También es necesario modificar la relación profesional sanitario y paciente, apostando por el autocuidado, la educación de la salud y la autorresponsabilidad de los ciudadanos, huyendo del hospital-centrismo. Se necesita un modelo más salubrista y menos sanitarista.

. Igualmente es necesario gestionar las altas expectativas de los pacientes, inducidas por el exceso de oferta tecnológica.

. Finalmente, el Círculo de Gestión Sanitaria se propone, trabajar, mediante su participación en el Foro Renacer, sobre aspectos tales como las ventajas e inconvenientes de los distintos modelos sanitarios y la evaluación de las nuevas fórmulas de gestión, sin olvidar la gestión de un espacio socio-sanitario, la ética y los valores de los profesionales sanitarios y de los pacientes y el papel del paciente ante un nuevo modelo sanitario analizando la relación de los ciudadanos y los servicios sanitarios y la auto-responsabilización de los ciudadanos y su participación en las decisiones de gestión, así como la importancia de la educación para la salud.